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醫(yī)藥商業(yè)經(jīng)營之困三大根源問題分析
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http://m.china-zesir.com 發(fā)稿日期:2008-8-11
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- 中研網(wǎng)訊：
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“隨著醫(yī)療體制改革的不斷深入，未來幾年，中國藥品消費市場將在2007年整體明顯擴容的基礎上，保持20%甚至30%的高增長。”這已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)人士達成的共識。根據(jù)麥肯錫咨詢公司的最新預測，中國將在2012年躋身全球前五大藥品市場，屆時的市場規(guī)模將突破400億美元。這樣的市場發(fā)展前景，在2008年這個“中國經(jīng)濟調(diào)整年”中顯得格外醒目。然而，處于醫(yī)藥行業(yè)價值鏈中的醫(yī)藥流通企業(yè)，對自己的處境可謂冷暖自知。
行業(yè)面臨困境
說起醫(yī)藥流通行業(yè)的現(xiàn)狀，可以簡單地歸納為“一小、二多、三低”：即企業(yè)規(guī)模��；數(shù)量多、產(chǎn)品重復多；企業(yè)集約度低、利潤率低、管理效度低。2007年，流通企業(yè)的平均毛利率大約在6%~8%，凈利率大約在0.5%~1.5%之間，比起制造企業(yè)動輒30%、40%甚至是70%的毛利率，無疑是相形見絀。由此可見，僅憑醫(yī)藥全行業(yè)發(fā)展的前景趨勢判斷，外人恐怕難以預料醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的競爭激烈程度，更無法猜想到其整體經(jīng)營的尷尬現(xiàn)狀。事實上，近幾年醫(yī)藥流通企業(yè)虧損面一直較大。據(jù)統(tǒng)計，2007年，三分之一以上的醫(yī)藥流通企業(yè)尚處于虧損狀態(tài)，即使那些盈利的企業(yè)也大都處在微利水平，平日的經(jīng)營也是如履薄冰，生怕一不小心就掉入了虧損的陣營。
然而，現(xiàn)狀還遠非如此，隨著新《藥品經(jīng)營許可證管理辦法》的實施、醫(yī)藥分銷市場對海外資本的全面放開以及民營資本的大舉進入，醫(yī)藥流通市場已經(jīng)步入了群雄割據(jù)、全面競爭的時代。傳統(tǒng)“批發(fā)商”、“物流商”的角色也逐漸演變成各類終端的“購進代理商”和“全國銷售代理商”，競爭的要素也從原先的單品種、單企業(yè)的降本增效，過渡到企業(yè)之間整合兼并、區(qū)域之間相互聯(lián)盟的競合時期。以物流配送中心和電子商務平臺為基礎的全國配送體系正迅速崛起，各類的增值創(chuàng)新服務和新業(yè)態(tài)也不斷涌現(xiàn)，一時間，醫(yī)藥商業(yè)的競爭從激烈升級到了慘烈……
遙想當年，醫(yī)藥商業(yè)相比于制造企業(yè)、零售終端還掌握著主動權，甚至可以說是充滿了優(yōu)越感，當時的利潤空間也不至于如此不濟。但隨著近幾年的政策調(diào)整和“終端為王”的競爭策略大行其道，醫(yī)藥商業(yè)不僅效益出現(xiàn)大幅度滑坡，更不容忽視的是，整個商業(yè)流通環(huán)節(jié)的價值鏈正在面臨前所未有的沖擊和空前挑戰(zhàn)�，F(xiàn)象背后隱藏著怎樣的深層次原因？醫(yī)藥商業(yè)的競爭之路又將通往何處？
三大根源問題
眾所周知，醫(yī)藥流通行業(yè)存在著綜合費用率高、醫(yī)院公關成本不菲、成本支出存在灰色地帶、經(jīng)營范圍區(qū)域受限、兼并重組頻繁等等的表象。
通過對大量案例進行剖析后發(fā)現(xiàn)，醫(yī)藥流通行業(yè)種種表象問題產(chǎn)生的背后都可歸結于3個最為關鍵的本質(zhì)性問題。正是由于對這3個根源性問題的揭示，我們才能圓滿解釋當今醫(yī)藥商業(yè)競爭中呈現(xiàn)的種種“插曲”，并大膽預測未來醫(yī)藥商業(yè)的競爭主流和發(fā)展走勢。
首先，醫(yī)藥商業(yè)面臨最為核心的問題是在面對上游供應商和下游零售終端正在為各自利益最大化而進行的博弈中，多數(shù)醫(yī)藥流通企業(yè)的競爭模式還停留在過去，正是由于思維和意識的滯后，才導致醫(yī)藥商業(yè)在整條價值鏈的競爭中凸顯劣勢。
近年來，研發(fā)能力稍強的制藥企業(yè)先后加大研發(fā)投入，力爭通過研發(fā)新藥、特藥獲得絕對的優(yōu)勢，從而占領細分市場并獲得可觀利潤。
大多數(shù)的制藥企業(yè)，即使難有實力推出新藥，也進行改弦易轍，將原產(chǎn)品更名后重新包裝推出，借此提高出廠價格、獲取更多收益。不僅如此，許多制藥企業(yè)紛紛計劃或者已然涉足醫(yī)藥零售終端甚至是流通領域，以求通過向產(chǎn)業(yè)鏈上下游輻射獲得更強的競爭優(yōu)勢和話語權。除此之外，許多制藥企業(yè)特別是跨國公司越來越強調(diào)藥品品類的組合，這無疑也增加了流通分銷企業(yè)的難度。
與此同時，醫(yī)藥零售終端特別是連鎖藥店近幾年發(fā)展迅猛，其通過規(guī)模效應和采購聯(lián)盟(PTO)也變得愈加強勢，依靠風險資金幕后支持或者是境內(nèi)外股市募集的資金后盾，終端門店的數(shù)量以及連鎖率日益提升，其影響力和控制力也不斷加強。不少大型全國連鎖藥店并不滿足于橫向擴展，已經(jīng)成立了自有的物流公司并組建起自有的配送網(wǎng)絡。醫(yī)院渠道作為第一終端，雖然隨著醫(yī)改政策的逐漸完善，醫(yī)院終端采購日益規(guī)范、商業(yè)賄賂現(xiàn)象也日行漸止，但統(tǒng)一招標采購價格的背后卻是藥房對分銷商的價格要求也越加苛刻，分銷商利潤可能不升反降。
由于整體價值鏈上下游兩端競爭的不斷加劇，處于中間環(huán)節(jié)的醫(yī)藥商業(yè)，倘若競爭模式遲遲無法升級和創(chuàng)新，就將如同逆水行舟一般，日益劣勢的地位將成為必然。
其次，受行業(yè)規(guī)模經(jīng)營特性的影響和大企業(yè)不斷兼并重組的威脅，多數(shù)中小流通企業(yè)缺乏清晰的戰(zhàn)略定位，仍舊徘徊在十字路口不知所措：是橫向擴展地域經(jīng)營范圍，增加銷售收入？還是縱向精耕細作，以求控制成本、提升盈利能力？
在醫(yī)藥流通領域，九州通無疑是最能輻射全國的流通企業(yè)。自2000年1月，九州通集團第一家子公司——湖北九州通醫(yī)藥有限公司正式成立以來，九州通以華中市場為基礎，先后分別在北京、河南、新疆、上海、廣東、山東、福建等地紛紛成立醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)。其上游合作伙伴達3500多家，下游客戶多達36000多家，連鎖藥店達700多家，經(jīng)營品種更是超過10000種。九州通的迅速擴張成為眾多流通企業(yè)效仿的對象，在醫(yī)藥行業(yè)“十一五”發(fā)展指導意見的鼓勵下都開始蠢蠢欲動，試圖通過擴張自己的經(jīng)營地域，擠入大流通的第一梯隊。
然而，“做大做強”停留在口號上容易，實施起來卻是異常困難。首當其沖的是要突破政策限制，其次，流通企業(yè)要擴張地域，勢必要傾力打造其物流配送體系：倉儲中心、物流配送車隊、電子商務平臺、呼叫中心等等，這些設備或系統(tǒng)再加之日常管理和維護都需要巨大的資金和人力成本投入，無疑成為許多中小型流通企業(yè)難以承受之重。問題的關鍵在于，即使能負擔這樣的投入，業(yè)務模型和核心模式是否能支撐，以及投入產(chǎn)出比、見效周期和資金回收周期都值得細細測算和衡量。
最后，不斷增長的國內(nèi)藥品市場利好趨勢使得多數(shù)企業(yè)在面對跨區(qū)域發(fā)展連鎖藥店、構建現(xiàn)代化物流中心以及電子商務平臺等諸多誘惑時，紛紛摩拳擦掌卻又破門乏術，既想抓住機遇乘勢而上，卻又不知戰(zhàn)略戰(zhàn)術上應從何處下手。
脫困需對癥下藥
跨區(qū)域發(fā)展連鎖藥店，將是流通企業(yè)潛力巨大的一個利潤增長點。然而，由于實力和資源的薄弱、專業(yè)運作經(jīng)驗的匱乏、對零售終端的定位模糊，于是乎發(fā)展區(qū)域連鎖藥店成為了“永恒的話題”卻遲遲不能落于紙面規(guī)劃，更談不上行動計劃。
構建現(xiàn)代化的物流配送中心和電子商務平臺早已成為醫(yī)藥流通企業(yè)的共識，需要幾十畝的土地、上億元的投資、現(xiàn)代化信息系統(tǒng)，這些都似乎成為了建設物流配送中心的“標準配置”。
然而事實卻是，即使是小型的物流配送中心，也需要將近10年才能收回成本。如果這期間企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生調(diào)整，那么，投入的成本也將付之東流。是否建設物流配送中心和電子商務平臺，這兩者又將如何融入核心競爭體系之中？對兩者成功建設的評估指標應該有哪些？哪些建設環(huán)節(jié)必不可少，哪些投入則無關緊要？在戰(zhàn)略體系基礎上，如何按既定規(guī)模最大程度地挖掘利潤潛力和配套競爭戰(zhàn)術？如何評估和預測未來運營風險？都是值得企業(yè)決策層深思熟慮的問題。對于未來的競爭，物流配送中心和電子商務平臺不應停留在技術手段，如何將其深度融入到競爭模式中并創(chuàng)新贏利模式才是眾多醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)面臨的關鍵課題。
常言道，對癥才能下藥，只有看清醫(yī)藥商業(yè)競爭困局的本質(zhì)，才可能真正破解企業(yè)經(jīng)營不善的難題。少數(shù)先知先覺的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)若能率先破局，固然是難能可貴，然而，后知后覺的企業(yè)就并非毫無機會，最遺憾的倒是那些為求盡快擺脫困境但又未能深刻洞察行業(yè)競爭實質(zhì)的企業(yè)，他們失去的又何止是盲目投進的資源與精力？縱觀各行業(yè)的發(fā)展歷程，可以預見的是，未來的醫(yī)藥商業(yè)在價值鏈環(huán)節(jié)的作用不可能完全被替代，在整條醫(yī)藥價值創(chuàng)造鏈中，未來醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的位置取決于價值鏈上下游多方競爭博弈的結果，對于那些擅于乘勢而上、借勢構建核心競爭力的醫(yī)藥商業(yè)，誰又能說，現(xiàn)在慘烈的競爭態(tài)勢何嘗不是一種機遇呢！
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